2008china - 2007-8-24 10:46:40
才获得台湾十大国际品牌榜首的华硕董事长施崇棠，最近在工作空档，手上常拿着达尔文画册细细鉴赏，「比尔．盖兹（Bill Gates）也很热衷于收藏达尔文的手稿，」他向我们展示其中几幅代表作，「这是结合了艺术与工艺的完美象征！」
与其说他打算成为达尔文专家，倒不如说他正进入一种全新境界，体验「文化」如何成为一种征服世界的力量，而这一切跟他即将面临艰巨的、成败未定的任务有关。
品牌，一种长期消耗企业资源的终极战争。这个战局，施崇棠的师父施振荣曾经尝试过，他的师兄弟李焜耀正在鏖战，现在，轮到他上场了。在五十六岁这一年，他再次将自己推上火线，展开人生中的第二次创业，他将竭尽心力、调兵遣将，运筹一场高难度的品牌战争。 这个月，施崇棠度过五十六岁的生日，这是他进入计算机业第二十八年。这位谈吐斯文、外型清瘦的企业家，多年来低调行事，彷佛自外于高科技业的流血竞争，更精确地说，他超越了竞争，将竞争成为激发个人内在潜能的最大动力！
生涯的第一个十五年，施崇棠在宏碁带领工程师团队，完成全世界第一台中文计算机的软件程序；第二个十五年，他加入华硕，将这个工程师的公司发展成全球最大的主机板供货商。过去的一万多个日子，他以优雅而从容的身段，以工程师的冷静、精确，发展出对应竞争的论述，解开一道又一道的经营谜题。
[b]看得深 每一步都稳扎稳打[/b]
华硕以主机板起家，施崇棠在一九九四年应邀加入后，凭着对质量、速度、服务、创新、成本的追求，让华硕逐渐成为举足轻重的大厂。他为华硕定下稳健的经营哲学：「看得深、看得远、掌握对的方向及对的策略。」一旦确定目标就稳扎稳打，一步跨完再跨下一步，华硕从主机板、显示卡奠定厚实基本功，再跨入个人计算机及网通产品，从不躁进。 不过，由于品牌、代工一体的暧昧体质，引发代工大客户的疑虑，今年以来，华硕连续漏接大单，原本预计二○○八年进行的品牌、代工分家计划，不得不宣布提前进行。
分家后的人事布局，包括施崇棠、原来的副总经理曾锵声（现任副董事长）及沈振来（现任总经理），将留在华硕为品牌效命；副董事长童子贤、徐世昌以及威硕总经理郑定群，则将切割至新公司。 虽说这是华硕展现经营品牌的企图心，不过，如果摊开财报，今年代工业务仍占华硕整体营收六成（约新台币五千亿元），品牌虽然毛利较高，却非业务主流。
也因此，由施崇棠领军的品牌业务，究竟如何应战，分外引起外界关注。他能成功吗？
[b]想得远 重新确立华硕的定位[/b]
如果说新力是日本的工程师之家，华硕无疑是台湾的工程师堡垒，而施崇棠是这个堡垒的精神领袖、策略导师。
但他不只是工程师，他是想要挑战产业颠峰的工程师之王。华硕内部流传着一则施崇棠的轶事——有一次，他问大家：世界第一高峰是珠穆朗玛峰，第二高峰呢？结果无人应答。他顺势激励大家，要做，就要做世界第一！ 他不在意表面成败，坚持自我价值。在很多方面，在他领导下的华硕都奇特地不像商业世界的一员。例如早年华硕把公司的资本额一直放在银行定存，丝毫无视投资杠杆的存在。 受他影响所及，华硕常以工程师的逻辑来应对这个复杂的商业世界。
现任华硕策略投资长的苏艳雪，回想自己担任瑞银华宝研究主管时，偶尔必须调降上市公司的评价。一般公司被调降时无不气急败坏，只有华硕的相关主管会来电致意，很诚恳地询问：「还有哪里可以做得更好？」
被业界公认管理力超强的华硕，吸收管理大师理论后发扬光大，自行发展出的论述不胜枚举。例如早年为了强调要做出全世界质量最好的主机板，他们将所有可能搭配主机板的零组件都找来，关在测试室里反复测试，并且戏称这叫少林寺的「十八铜人阵」；而被奇异（ＧＥ）奉为圭臬的六个标准差（six sigma），来到华硕，就被整合成融合丰田（Toyota）精神的「精实六个标准差」。
华硕过去两年在内部全力推行精实六个标准差，最大的成就是让华硕上上下下都了解内部流程，各个事业单位都自成一个战斗单位，也藉此打造了一套Asus Way——不在统计的细节上着墨，改而诉求精实管理及组织灵活的企业文化。
一系列以动物为比喻的说法，例如巨狮、银豹、常山蛇也堪称经典，既创新又传神。 这一切彷佛华硕自创了一个工程师商学院，教导工程师以一种新的思维来面对商业世界，不但要应付竞争，还要以华硕的原则超越竞争，赢得胜利。
[b]赢得心 价值溪流确认品牌理念[/b]
众所皆知，华硕在过去以巨狮平方奠定应付竞争的论述，由此衍伸出对代工／品牌价值溪流（Value Stream）的体会。
施崇棠认为，「如果把华硕的价值溪流换算为一套数学公式——GL2，Ｌ就是狮子，追求创新、代表价值，Ｇ是量，代表规模。做品牌，重点在Ｌ；反之，做ＯＥＭ、ＯＤＭ求的是量，Ｇ就会显得比较有意义。因此品牌与代工的价值溪流不同，这是两只巨狮，品牌的重点是GL2，代工的重点是G2L。」 但很少人知道，施崇棠同时也对「品牌」的价值溪流做了分析，并有系统地分析了耐吉、诺基亚等世界级企业品牌逻辑。
「代工的价值溪流是水平的，品牌的价值溪流是垂直的，」施崇棠分析，耐吉的价值溪流甚至可预测到三年后材质的变化，由此推测新市场的规模。 华硕这套价值溪流的理论，最近也成为施崇棠与戴尔（Dell）计算机创办人戴尔（Michael Dell）交换心得的话题。戴尔在近年来业绩不佳，组织又有变动，这又为施崇棠提供不一样的思考方向：「采用最低成本的策略并非放弃创新，必须注意的是，要在过程中把质量与速度带进来。」
「品牌跟制造最大不同在于，你的优点必须得到消费者认同，也就是『嬴心』，赢得消费者的心，」施崇棠笑着回忆当初自己产生这个体悟的惨痛经验，「我们当初在主机板做得很好，觉得来做笔记型计算机一定没问题，没想到当初笔记型计算机推出第一个月，才卖三台。」 从那时到现在，又过了许多年，华硕从当年的品牌新手，如今已蜕变成品牌老手。今年自有品牌的营收可望创新高，迄至六月已经达到新台币一千三百亿元。
[b]算得准 在通路上配置更多资源[/b]
从施崇棠的论点及品牌溪流公式，似乎看到了华硕做品牌的方向，也就是同时兼顾技术研发、工业设计及品牌营销三个环节。这个三角环节透露出一个讯息，华硕应该会以一个不同于宏碁及明基的方式来进行品牌战争。
与同业相较，过去华硕将大部份的资源配置在研发，营销部门所能动用的预算，通常只有同业的三分之一，因此这使得华硕发展出独特的「议题式」营销手法。
由于对「质量」有绝对自信，华硕内部有专人将各种产品寄送至全球各ＩＴ专业媒体，应付各种测试，结果往往能够获得极佳的媒体评价。根据施崇棠估算，去年华硕一整年赢得的各项评价，总计居然高达两千个，平均每天得奖三次。
这几年华硕的工业设计部门也透过策略性的合作，与全球知名品牌（例如蓝宝坚尼）连手营销，获得了全球市场的好评。 在媒体的议题上取得优势口碑，在消费者购买的通路上配置更多资源，让通路能为华硕效命，是经营的重点。论到这些品牌执行的细节，近期升任华硕副董事长的曾镪声是要角：「通路会是重点，不过，细节我不能透露。」 其实这中间仍有空白的拼图。例如提到迪斯尼（Disney），消费者会联想到想象力（Imagination），提到诺基亚，令人联想到沟通（ Connection），施崇棠希望华硕传递的感性讯息是什么呢？被问这个问题时，施崇棠承认：「其实我们还没想到那里。」
不过，这也让他提醒自己：「做品牌可以说是一个财务的游戏、管理的游戏、工程技术的游戏。说到品牌，我们还不是第一流的公司。」这位天才工程师的脑海中，很清楚地知道自己现在的位置，但是并没有因此失去斗志，品牌，对施崇棠说，是一个伟大的梦想，值得用未来十年的光阴去追求。